ハイブリッドチームへの効果的な移行のために

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「仕事の未来はハイブリッドだ」というのは今殆どの人が確信している説です。ハイブリッドチームとは一部のメンバーがリモートで仕事をし、一部のメンバーが対面で仕事をするチームのこと。最近大きな話題になっていますが、それには当然理由があります。世界規模でのパンデミックはまだ続いており、厳重な規制や閉鎖的な状況からようやく徐々に解放されつつある今、ハイブリッド化はまだ危険な状況を管理するための安全な手段と言えるからでしょう。 

しかし、ハイブリッドチームには継続的なパンデミックへの対応だけに留まらないメリットがあるかもしれません。ハイブリッドチームはリモートのチームと対面式のチームの「両方の長所」を兼ね備えています。ハイブリッドチームでは対面でのコラボレーションやブレインストーミングも可能であると同時に、一人で集中して仕事をすることも可能です。そしてチームメンバーの選択肢が増えることで、メンバーの満足度や生産性が向上するとともに、チームリーダーにとっては遠く離れた場所からも人材を集められるという選択肢が増えることになります。

ある人が指摘したように、ハイブリッドチームの方が既存の働き方やリモートワーク単体よりも総合的に優れており、危機管理能力も高いト言えるのかもしれません(このトピックについては、これまでもこのブログシリーズで何度も取り上げてきましたね)。そのためパンデミックが終息した後も、ハイブリッドチームへの移行が進む可能性は低くないと考えられます。

しかし当然ながら、ハイブリッド化にもメリットがある反面、苦労や困難もあるものです。先日のブログではこれらの問題のうち、特にオフィスにまつわる課題と、その課題を重要視しないことの意味について少し触れました。ここでは「ハイブリッドチームに移行することの意味」について、より深く考えてみたいと思います。

「ハイブリッドチームに移行すること」が何を意味するかは、当然ながらチームごとに異なります。またハイブリット化自体がその性質上、差別化や実験に向いているため、移行のための「万能のアプローチ」は存在しません。

しかし、ハイブリッドチームが考えなければならない最大の問題やテーマについては、ガイドを提供することができます。このガイドが移行前に潜在的な問題を認識し、ハイブリッドチームが可能な限り生産的で弾力性のあるものになるように、その輪郭を形成するのに役立つことを願っています。

分散型の開発とコラボレーション  

ハイブリッドなワークモデルへの移行を考える時、恐らく殆どのチームがこのことを頭に浮かべるでしょう。チームメンバーが分散している時に、チームとして効果的なコラボレーションを行うにはどうすれば良いのか?また、ハイブリッドチームがオフィスとオンラインの両方のスペースを活用する場合、そのバランスはどうすれば良いのか?

これらは非常に重要な質問です。最初の質問はリモートチームで働いている人なら誰でも知っていることでしょう。リモートでの共同作業の問題はまだ完全に解決されたわけではありませんが、多くのチームがリモートでの共同作業の方法をしっかりと見つけることができています。

この解決には適切なツールとテクノロジーを見つけることが大きく関係しています。「Zoom」や「Microsoft Teams」などのビデオ会議アプリ、「Miro」などのオンラインホワイトボード、「Slack」などのメッセージングアプリなど、様々なツールを使うことで、チームはオンライン上であらゆる方法でコラボレーションすることが可能です。

そしてハイブリッドへの移行には、チームが自分たちに合ったツールを見つけ、オフィスにいるメンバーとリモートで働くメンバーの両方にとって、そのツールを使うのにふさわしいスペースを作ることが必要です。それはチームメンバーのホームオフィスを改善するための補助金を提供することであったり、チームの新しいニーズに合わせてメインオフィスを再設計することであったりするかもしれません。  f

大切なのは、ハイブリッド化によってチームのコラボレーション方法の選択肢が広がることです。始めは混乱を招くこともあるかもしれませんが、上手く機能すれば、イノベーションや柔軟性の向上にも繋がります。

Gartnerのブログでは、ハイブリッドチームが自由に使える4つの「コラボレーションモード」について興味深い説明がなされています。 

・同じ場所で、一緒に働く

・同じ場所で、個別で働く

・個別の場所で、一緒に働く

・個別の場所で、個別に働く

ご覧のように、ハイブリッドチームはこれら全てのコラボレーション方法を活用することができます。重要なのはこれらの異なる方法を民主化すること(つまり、チームメンバーがこれらの選択肢を自由に検討できるようにすること)であり、そうすることで、ハイブリッドチームは実際に全体的なコラボレーションと生産性を向上させることができるということです。

この作業のためにチームが最初にすべきことは、どのような活動や空間がどのようなレベルのコラボレーションを必要としているかをよく検討することです。ミーティングはオンラインで行うべきか、それとも対面で行うべきか。ブレインストーミングはどうするのか?チームにとってオフィスという空間はどのような目的のためのものであるか(交流の場、ホームベース、コラボレーションの場など)、など。そうすれば、チームはどこでどんな活動ができるかをより簡単に決めることができるようになるでしょう。

チーム開発

コラボレーションと同様、ハイブリッドワークに移行する際には全てのチームメンバーが同じように成長できるわけではないため、チーム開発の問題が懸念されます。しかしこちらも適切な投資と認識があれば、チャンスとして捉えることができるようになるでしょう。

チーム開発とは、チームに与えられるあらゆる種類の学習やスキルトレーニングのことを意味します。またメンターシップの機会や上司や同僚からのフィードバック、チームビルディングの機会(はい、インバイトジャパンはこの話が大好きです!)なども含まれます。

繰り返しになりますが、ハイブリッドチームは個人とチームの開発を総合的に評価する必要があります。ハイブリッドチームは複数のスペースやテクノロジーにアクセスできるため、複数のプラットフォームで様々なチーム開発の方法を取ることができます。

 スキル習得やチームビルディングのためにオンラインツールを利用することは、オフィスでの時間が取れない場合に生じるギャップを埋めるのに有効です。特にメンタリングやフィードバック、実践的なスキル開発を必要としている若手や新人のチームメンバーに注目する必要があります。今後、ハイブリッドワークモデルを成功させるためには、このような状況を実現することが重要です。

公平性と包括性

最近、特に米国では「Equity(公平性)」という言葉が注目されています。公平性とは、チームメンバー間の不平等に対処し、全員が成功するために必要なものを確保することです。多様な人々が参加するインクルーシブなチームを作るためには、誰もが取り残されていると感じないように、公平性を確保する必要があります。

ハイブリッドチームの場合、対面する社員とリモートで働く社員の両方がリソースにアクセスできるようにするといった公平性が重要です。これにはツールやテクノロジーへのアクセスや、ミーティングや個人的な一対一の時間なども含まれます。また柔軟なスケジューリングや、緊急時や燃え尽き症候群のための休暇を認めることについても、公平性を意識する必要があるでしょう(下記参照)。

特にパンデミックの状況下においては、個人やチームメンバーのニーズが異なる場合があることを実感した人も多いのではないでしょうか。パンデミック中でもオフィスに戻りやすい人もいれば、そうでない人もいますし、家で仕事をしたい人もいれば、そうでない人もいます。公平性の観点から考えることによってこのような溝を埋め、チームメンバーがより活躍できるようにすることができます。

特にリモートワークの場合はチームメンバーの中に抜け落ちやすい人がいるため、包括性も若干重要になってきます。これに対抗するには、対人関係とチームビルディングにもっと注意を払う必要があります。強い人間関係を築き、楽しいアクティビティやイベント、さらには旅行などを通じてコラボレーション(上記参照)を促進することで、ハイブリッドチームが分離の危機を打ち消すことができるでしょう。  

燃え尽き症候群

「燃え尽き症候群」も最近注目されている問題であり、リモートワークの増加に関連して今も多くの議論がなされています。燃え尽き症候群とは、疲労や無気力などの感情的・心理的な状態のことで、確かに今に始まったことではありませんが、オンラインワークの増加とも関係があるかもしれないと言われているものです。

燃え尽き症候群の原因は非現実的な締め切りやワークフローの問題だと言われています。具体的には、マルチタスクが燃え尽き症候群の主な原因であるという指摘もあります。マルチタスクを行うとチームメンバーは圧倒され、重要なタスクに集中できなくなり、燃え尽き症候群になってしまう可能性があるのです。また、それにより不必要なタスクや意味のないタスクにも簡単に巻き込まれてしまいやすくなるでしょう。

ハイブリッドに移行する際には、チームの仕事の方針や組織、そのために使用するツールを見直す必要があります。オンラインでのプロジェクト管理作業は数多くありますが、これらの多くは時に作業量の増加やマルチタスク化を招く可能性があるため、チームメンバー自身のワークスタイルやこれらのオンラインツールとの相性に注意と配慮を払う必要があります。

燃え尽き症候群はメンタルヘルスと関係しているため、ハイブリッドチームはメンタルヘルスの問題にも細心の注意を払い、対面式のメンバーとリモートのメンバーの両方にとって心理的に安全な環境を作る必要があります。繰り返しになりますが、チームビルディングを重視し、包括性を育むことは、燃え尽き症候群を防ぐためのモチベーションの向上に大きな影響を与えるのです。

最後に

上記の課題について意識的に考えることで、チームがスムーズかつ効果的にハイブリッド・ワークに移行することができます。ハイブリッドワークが新しいものであっても、強固な人間関係やチームに不可欠な要素まで新しいものに変わるわけではないことを忘れてはいけません。リモートワークでもハイブリッドワークでもオフィスでも、誰もがアイデアを共有することができる包括的で協力的なチームは、常によりまとまりのある良いチームとなります。

新しくなったのは「利用できる方法」です。以上のように、ハイブリッドなワークモデルはチームが様々なツールや手法を利用することを可能にし、その結果、チームはより柔軟で適応性の高いものになるということを示してきました。慣れるまでは困難なこともあるかもしれませんが、最終的にはハイブリッドへの移行が全体にとって有益なものになるでしょう。

インバイトジャパンでは、皆様のハイブリッドワークへの移行ができるだけスムーズに進むようにサポートさせていただきます。ハイブリッドチームに不可欠な信頼関係、コミュニケーション、心理的安全性を構築するために、オンラインおよび対面式のチームビルディングアクティビティを多数ご用意していますので、是非お気軽にお問合せください。  

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