組織的ハイブリッド:リモートワークやハイブリッドワークを導入する際に企業が犯しがちな失敗とその解決法

ハイブリッドワークが流行を超え、私たちが「仕事」と定義するものの輪郭を変え続けている中、多くの成長痛や未解決の問題がまだ残っています。ここでは、企業が犯している主な過ちと、より組織化されたハイブリッドモデルがどのように役立つかを見ていきます。

ハイブリッドワークが登場してしばらく経ちますが、この新しいワークスタイルに関しては、企業やチームによってさまざまな慣行が取り入れられています。そのため、この言葉はさまざまな意味と行動を包含しているのです。

このような試みは、どのようなやり方が最善で、どのようなやり方を残すべきかという情報をより多く得ることにつながっています。ハイブリッドワーク環境は柔軟性と従業員の生産性という点で多くのメリットをもたらしますが、それを最大限に活用するためには、どこに落とし穴があるのかをもっと意識する必要があるのです。

前回のブログでは、ハイブリッドワークとリモートワークの現状と、それらが従業員とチームの双方にもたらすメリットについて概説しました。しかし、これらの新しいワークフォームを完成させ、従業員とチームのニーズを満たすには、まだまだ長い道のりがあります。

また、今後のモデルとして「組織的ハイブリッド」という概念をご紹介しました。組織的ハイブリッドとは、こうした特殊なニーズを考慮し、チームを大きな視点で捉え、どんなシステムを導入するにしても、全員が同じ考えで取り組めるようにすることを意味します。

そこでこのブログでは、組織的ハイブリッドの実際の意味をより深く理解し、現在ハイブリッドワークを苦しめているいくつかの間違いを解決するために、どのように役立つかについて説明します。

組織的ハイブリッド:信頼と意図

ここでのキーワードは「信頼」と「意図」です。従業員が納得するためには、構築されたシステムを信頼する必要があります。一方、管理職は従業員を信頼し、ワークフローやスケジュールに対する主体性を持つことが必要です。

一方、「意図」とは、ハイブリッドやリモートワークを導入する際に、何をしたいのかだけでなく、なぜそうするのかをチームで決定する必要があることを意味します。チームはハイブリッド構造がどのような目的を果たすのか、そしてそれが自分たちのゴールや目標にどう関係しているのかを問う必要があるのです。

このように意図的に行うことで、チームは軌道に乗り、同じ見解を持つことができます。そしてこれにより、ハイブリッドで何をするにしても、直前になってから、あるいはただ単に他の人がやっているからということではなく、実際の目的と意味に結びつけて実施することができるのです。

チームとして行うすべてのことには、その背後に意図があるはず。しかし、職場環境や文化を大きく変える場合には特に、チームにはそれを行う理由が必要となります。そうでなければ、一貫性や結束力が保てないからです。

信頼と意図の両方は連動し、互いをより強くします。チームの信頼が高まれば高まるほど、意図的な意思決定がしやすくなります。そして、意思決定が意図的であればあるほど、チームは意思決定の背後に意味があることを理解できるため、より多くの信頼が生まれるのです。

 組織的ハイブリッドは、まさにこの契約原則に基づくものです。チームが集まり、個々のチームメンバーとして、またグループとして、ハイブリッドモデル導入の結果として何を達成したいのか、目標を立てます。そして、それを達成するための仕組みの導入に取り掛かります。

そうすることで、以下で述べるような多くの失敗を避けることができるのです。

ハイブリッドワークに関してチームが犯しがちな間違い

以下は、ハイブリッドワークに関する最も一般的な間違いです。これらの間違いのほとんどは、チームがハイブリッドワーク体制をどのように導入したいかについて意図的に考えていないこと、および/または、チーム内で強固な信頼関係の基盤を作っていないことに起因しています。

重要なのは、これらの「ミス」は必ずしも誰かのせいではないということです。チームが失敗しているわけでも、本質的に何か問題があるわけでもありません。むしろ、このような間違いの多くは、ハイブリッドが実際にどのように機能するのかについて、単純な認識不足や注意を払わなかったことから発生するのです。

ハイブリッド作品は新しいので、まだまだ試行錯誤が必要です。だからこそ、チームとしてこれを利用しましょう。このような失敗とその回避方法を意識し、それを解決するためのさまざまな方法を試してみてください。そうすることで、ハイブリッドワークのスタイルを成功させるために不可欠な、チームの柔軟性と団結力を維持することができます。

1. リモートワークと対面での仕事を融合させる

よく見落とされがちなのが、リモートワークと対面型ワークを混在させることです。基本的にハイブリッド体制で起こりがちなことは、リモート従業員は決まったスケジュールを守り、常に監視されることを受け入れ、常に手が空いていることを期待されるといった、対人関係の要求に従うことが求められるということです。

一方、対面勤務の従業員も、あたかもリモートで仕事をしているような感覚に陥ることがあります。これはいわゆる「ゾンビオフィス効果」と呼ばれるもので、従業員はオフィスにいながら一日中オンラインミーティングに参加しなければならなかったり、誰もいないオフィスで仕事をする羽目になったりすることを指します。このように、あたかもこの2つの仕事の形態が混在しているように感じられることが起こり得るのです。

リモートワークと対面型ワークにはそれぞれ独自の利点があります。しかし、それが混在すると、例えば、在宅勤務の柔軟性といったような利点が薄れてしまいます。さらに、このような混在は従業員にとってフラストレーションとなり、リモートワークの意義が何であるのかがわからなくなる可能性があります。

代わりにすべきこと:  

組織的ハイブリッドの原則に基づき、リモートワークと対面での仕事をできる限り分離しましょう。もし誰かがリモートで仕事をしているのであれば、その人に柔軟性を持たせ、自分のワークフローを管理させるのです。そして、もし誰かがオフィスにいるのであれば、その人は同じプロジェクトに取り組んでいる他の人たちと一緒に、対面して仕事をするためにいるのだと改めて考えてください。

また、両者を分けて考えることで、それぞれの働き方にどのようなメリットがあるのかを、あなたとあなたのチームが理解しやすくなります。オンライン会議のためだけに対面型社員をオフィスに出向かせるのは効果的ではない、あるいはリモート従業員を一人で集中的に「ハードワーク」させても良いのかもしれない、といった気づきが生まれるかもしれません。

2. スケジュールが整理されていない

ハイブリッドワーク体制を導入する際のもう一つの失敗は、スケジュールを整理していないことです。多くのチームは、ハイブリッドワーク制度をごちゃごちゃに導入しています。つまり、従業員を週のうち決まった日数だけオフィスに来させ、いつ来させるかを整理していないことが多いのです。

ハイブリッドが「柔軟性」を意味するようになったとはいえ、そこには何らかの組織的な原理が働いている必要があります。組織的ハイブリッドと意図の必要性についての話に戻りますが、ハイブリッドが何を達成するためのものかを理解しなければ、チームに何らかの組織的なフレームワークを導入することは難しいでしょう。

代わりにすべきこと:

明確な目標、基本ルール、スケジュールを設定し、”組織的ハイブリッド “の “組織的 “を実現しましょう。いつ、どのような目的でオフィスに来てもらうか、また、いつまでリモートワークをしてもらうかを決めておくのです。また、スケジュール表は誰でも見られるようにしておくことも大切です。いつオフィスにいるのか、いつ家にいるのかが分かれば、それに応じて期待値を調整し、自分がどこで必要とされているのかを知ることができます。

3. 他のメンバーがいないときに、メンバーの誰かを強制的に出社させる

具体的な問題としては、「会社に行ったら、他のメンバーが誰もいない」という事態が発生することです。

これは人々が気にかけている以上に起こっていることで、チームがオフィスでの仕事の意味を理解していないことが原因となっています。ハイブリッド時代のオフィスの中心的な目的は「コラボレーション(協働)」、その中でも特に一緒に取り組んでいるプロジェクトのチームメンバーとのコラボレーションにあります。

このようなコラボレーションがない場合、チームメンバーは家にいる方がいいのかもしれません。結局、ハイブリッドが人々に気づかせたのは、「カルチャー」と「オフィスにいること」は別物だということです。つまり、オフィスにいることが重要なのではなく、そこでどのような仕事をするかが重要なのです。

代わりにすべきこと:

チームメンバーのスケジュールを作成するときは(上記参照)、各サブチーム(つまり、チーム内の各プロジェクトとそれに取り組むチームメンバー)のニーズを見極め、組織的なハイブリッドアプローチをとるようにします。もしチームが一緒に仕事をしたり、ブレーンストーミングをしたりする必要がある場合は、特定の出社日を設けましょう。また、各チームには、必要に応じて直接会うための機会を与えてください。 

基本的には、ハイブリッド構造を整理して、チームがより効果的に協力できるようにすることです。

4. 導入したいシステムはあるが、その理由がわからない

前にも述べたように、ハイブリッド構造の構築のような大規模な変化を起こすには、意図的であることがすべてです。しかし、多くのチームや企業は、他の人がやっているから、あるいは100%対面型に戻るための良い橋渡しになるからという理由で、ハイブリッド型ワークスタイルに急いで取り組みました。

しかし、その結果、多くの混乱と不必要なフラストレーションが生じることになりました。なぜこのようなことが起こるのか、実際に何をすればいいのか、多くの従業員はよくわからないと感じていたことでしょう。そして、方針の変更と修正が繰り返され続けるため、安定した環境ではなくなってしまったのです。

代わりにすべきこと:

いつものように、すべきことはコミュニケーションを取ることの一択です。ハイブリッドの目標と、それが達成されるべきものであることを、チームメンバーに明確に伝えてください。そして、チームメンバーにこれらのアイデアと対話させましょう。チームのニーズが何であるかについて、議論や討論のための余地を残しておくのです。そうすれば、これから進むべきハイブリッドの道はずっと明確になり、より支持されるようになるでしょう。

5. 従業員を信頼していない

前回、ほとんどの社員が在宅勤務中の方が生産性が高いと実感していることをお伝えしました。しかしその裏側では、85%の管理職が在宅勤務中の従業員の生産性が実際に上がっているとは思っていないのです。

このギャップが、ハイブリッドワークやリモートワークをめぐって起きている多くの行き違いの議論を説明しています。多くの政策が途中で変更され、労働者が政策変更の理由に困惑することが多いのも、リモート従業員をできるだけ監視しようとする試みが多いのも、このためです。 

また、ハイブリッドシステムの根本的な問題は、その実際の効果ではなく、その背後にある信頼の度合いであることが明らかになりました。変えるべきは管理職であり、労働者の生産性の評価方法であることは極めて明らかです(説明したように、ほとんどのデータは生産性と在宅勤務に正の相関があることを示唆しています)。

代わりにすべきこと:

ハイブリッドワークの目標や根拠を再定義することはもちろん、チームメンバーとのコミュニケーションを増やし、リモートマネジメントの方法を学ぶことで、チームとの信頼関係をより強固なものにしましょう。もう、管理とは全員の肩越しにすることではありません。むしろ、俯瞰的な視点で必要な時間を同僚と共有したり、信頼関係の低下を察知して、チームビルディングのためのアクティビティを企画したりすることが大切なのではないでしょうか。

組織的ハイブリッド型モデルでは、管理職は主に「組織人」としての役割に変わるかもしれません。スケジュールを確認し、特定のチームやメンバーの状況に耳を傾け、チーム全体のワークフローが軌道に乗っていることを確認する人です。

しかし、これからは管理職はマイクロマネジメントをするよりも、むしろ信頼関係を構築することが重要なのです。リモートワークやハイブリッド化によって、従業員が分散しているため、全体的な信頼が薄れることもあるでしょう。つまり、チーム内の信頼関係の問題を認識し、それを強固に保つ(あるいは少なくとも弱点となりうる部分をチームに警告する)責任者を置くことがより重要なのです。

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