「チーム有効性モデル」には、チームがどのように機能するかを調べ、チームのパフォーマンスを向上させるための指針を提供してくれるものが数多く存在します。ここでは、そのうち11のモデルを取り上げ、メリットのいくつかを分析します。
チームとは、目標達成のために、個人、関係、構造、役割などを組み合わせた複雑なものです。また、チームにはそれぞれ個性があり、多様な組み合わせ方、仕事の任せ方、生産的な活動の仕方があります。
チームとその機能は複雑であるため、何がチームを「弾けさせる」のかを明確にするために、多くの「チーム有効性モデル」が開発されてきました。事実上、これらのモデルは、チームの秘密や、あるチームが他のチームよりも優れたパフォーマンスを発揮するための特別な要素を特定しようとしています。
私たちインバイトジャパンはチームビルディングの専門会社として、チームを最高の状態にするためのサポートに力を注いでいます。私たちのチームビルディング・ワークショップでは、ベルビン・チームロールモデルや心理的安全性などの「チーム有効性モデル」を活用し、チームビルディングのコンセプトをお客様にわかりやすく説明しています。とはいえ、学ぶべきことは常にあるものです。
そこで今回のブログでは、最も広く参照されている「チーム有効性モデル」のうち6つをレビューしていきます。中にはGoogleのモデルのように、聞いたことがあるものもあるかもしれません。また、それぞれのモデルがチームにとって何を意味するのか、そして主要なポイントは何かについて、私たち独自の簡単な分析も行いますので、是非参考にしてみてください。
なぜ「チーム有効性モデル」を使うのか？
まず重要なのは、そもそもなぜモデルを使うのか、ということです。特にチームビルディングの場合、どのような用途に使われるものなのでしょうか。
多くの人は直感的に、モデルは「本物」ではなく、多くの仮定に基づいたものであり、その中には必ずしも実生活や実状を反映していないものもあることを理解していると思います。しかし、モデルによって、ある状況下で物事が「どのようになり得るか」を見ることが可能になるのです。
その意味で、モデルは私たちが自分の状況と比較するための「理想」を提示してくれると言えるでしょう。つまり、どうすればいいかわからない、もっと上を目指したいというときに、非常に有効なのです。
したがって、以下でご紹介するモデルは、チームが常に「何をしなければならないか」、さもなければ「失敗である」と いうように受け取るべきものではありません。むしろ、パフォーマンス、効率、人間関係、その他モデルが示すものを改善するための潜在的な道筋を示すことで、チームが自分たちをより良くする方法を見つけ出す手助けをしてくれる可能性を秘めたものなのです。
それでは、オープンな姿勢と好奇心、そして向上心を念頭に置いて、6つの「チーム有効性モデル」をご紹介します。
6つの「チーム有効性モデル」
1. GPRIモデル
概要
1972年に開発された「GPRIチーム有効性モデル」では、チームを構成する以下の4つの要素について検証しています。
- 目標（Goal）：チームが達成したいことを明確にする
- 手順（Process）：チームが目標を達成する方法、業務の流れを明確にする
- 役割（Roles)：個々のチームメンバーへのタスクの役割分担を明確にする
- 対人関係（Interpersonal Relationship）：チームメンバーがどのように協力し、タスクをこなすか、信頼関係が構築できているかを明確にする
特徴
「GPRIチーム有効性モデル」は非常に直感的で、チームを構成する最も明白な構成要素の優れた内訳を示しています。パフォーマンスを向上させるための一般的な方法を知りたいチームにとって、このモデルは良い最初の一歩となるものです。しかし、このモデルは（良い意味で）非常に基本的であり、その概念はチームビルディングや組織の研究に深く浸透しているため、パフォーマンスを向上させる方法についてより深い分析を求めているチームは、他のモデルに目を向けるとよいでしょう。
2. Lafasto & Larsonモデル
概要
「Lafasto & Larsonモデル」も、チームを構成する基本的な要素に注目したものですが、互いに積み重なるさまざまな「層」のレンズを通して、ピラミッド構造を作り上げている点で、「GPRIモデル」と異なります。
以下は5つのレイヤー（層）を下から順に並べたものです。
- メンバー（人材）：個人としてのチームメンバーは、すべてのチームの構成要素である。
- 人間関係：チームメンバーが結合するとき、チームを構成し始める関係が形成される。
- チームの問題解決：関係性が形成されると、チームメンバーは協力して意思決定を行い、仕事を達成することができるようになる。
- リーダーシップ：より効果的に問題を解決するために、励ましやサポート、フィードバックなどを通じて、チームを導くリーダーやリーダーシップの仕組みが生まれる。
- 組織と構造（環境）：チームの組織と文化を指し、これは他の層に影響を与え、より結束力を高める。
特徴
「Lafasto & Larsonモデル」はチームメンバー個人を分析の中心とし、そこから発展させていくという点で興味深いものです。このモデルを使用することにより、チームは個人、人間関係、目標、リーダーシップ、および組織と文化の連動性を確認することができます。したがって、このモデルの最も重要な焦点は、個人とチームが作成する全体的なサポート構造によって強化された凝集性ユニットを形成するために、それらがどのように一体になるかにあると言えます。
3. Tuckmanモデル
概要
「タックマンモデル」もまた、チーム有効性の古典的なモデルです。1965年に開発されたこのモデルは、チームの「ライフサイクル」に着目し、チームがどのように活動し、どのようにすれば各段階のパフォーマンスを向上させられるかを分析する方法とされています。
元々、このモデルには4つのチーム開発段階がありましたが、後に以下の5つに変更されました。
- フォーミング（形成期）：チームが初めて集まり、目標を決定し達成するために着手する段階。
- ストーミング（混乱期）：目標達成のために、どのように仕事を進めるか、どのように仕事を任せるか、お互いの意見がぶつかり合う段階。
- ノーミング（統一期）：嵐が過ぎ去り、物事が落ち着いてくる段階。プロセスや文化が生まれ、活動も標準化される。
- パフォーミング（機能期）：チームのピークであり、チームが何をすべきか、どうすれば良いかを理解している段階。メンバーが同じ考え方を持ち、チームがスムーズに機能する。
- アジャーニング（散開期）：チームの終わりを意味する場合と、プロジェクトの終わりを意味する場合がある。チームの活動をまとめ、自分たちが行った仕事を振り返る段階。この後、メンバーは解散することもあれば、一緒に別のプロジェクトに移ることもある（その場合は、以前の段階のいずれかに戻る。）
特徴
タックマンモデルは、チームがどのように発展していくのか、また、チームが高いパフォーマンスを発揮するチームになるために、どのような段階を経ていくのかを見る上で有用です。チームはいつでもそれぞれのステージを行き来することができるため、そのプロセスは必ずしも直線的なものではありません。また、このモデルでは対立（ストーミング（混乱期））をチーム開発の必要な部分と位置づけていることも注目に値する点です。
したがって、このモデルは、チーム自身の開発や個々のプロジェクトの作業において、どこに向かうべきかを示す良いロードマップになる可能性があると言えます。
4. Drexler-Sibbetモデル
概要
「ドレクスラー・シベットモデル」も、チームパフォーマンスを発展的なパフォーマンスから見ています。それは、チームパフォーマンスを発展させる段階を、創造と維持の2つに分けています。前者は高機能なチームの創造を可能にする4つの段階を含み、後者の3つの段階は、その勢いをいかに持続させるかを決定するものです。
前半（創造）
- オリエンテーション（why）：チームの目的・存在理由・アイデンティティを理解する。
- 信頼関係の構築（who）：誰と一緒に仕事をするのかを理解し、信頼関係のもとにまとめ上げること。ここでの目標は、チームメンバーがお互いに頼れるようにすること。
- 目標の明確化（what）：チームとして何を達成したいのか、そのために何をするのかを理解すること。つまり、明確な目標や計画を立てることです。
- コミットメント（How）：どのような役割を担い、どのようにチームの目標に貢献するかを理解すること。
後半（継続）
- 実行（誰が、何を、いつ、どこで）：チームのモチベーションを維持することは、チームメンバーが自分たちが何をしているのか、どこに向かうべきなのかを理解し続けることを意味します。このステージでは、組織化され、集中し、同じページを見続けることを意味します。
- ハイパフォーマンス（Wow!状態）：この段階では、チームは自分たちが何をしているのかを理解しているため、高いレベルのパフォーマンスを発揮することができます。基本的なことを理解する必要がなくなり、直感的かつ自発的に協力できるようになり、より高いレベルのパフォーマンスを発揮できるようになります。
- リニューアル（継続）：ある時点で、チームは目標を再定義したり、新しい目標を探したりして、リフレッシュする必要が出てきます。このとき、チームは下位のステージに戻り、さらに良い状態になるためにプロセスを更新することができます。
概要
「ドレクスラー・シベットモデル」は、チームがどのように発展し、高業績のチームになるかを、最初から最後まで詳細に見ていくもので、タックマンモデル同様、チームのロードマップを提供するのに有効です。特に創造の段階において、チームが停滞しないために常に自問自答すべき重要な質問に注意を向けることができます。
5. Hackmanモデル
概要
「ハックマンモデル」は、チームが繁栄し、優れたパフォーマンスを発揮するための5つの要素や条件に着目しています。
ハックマン氏はまず、チームの有効性について3つの属性を挙げています。
- 内外の要求（チームメンバーやクライアントからの要求など）を満たすこと。
- 未来に適応し、実行する方法を開発する(前方思考、弾力性)。
- グループ内で意味を見つける方法をチーム・メンバーに与える。
次に、このようなチームが生まれ、発展していくための5つの条件を挙げています。
- 真のチーム（Real team）：チーム内で業務を分担できていて、チームメンバーが安定している。チーム内の人とそうでない人が明確である。
- 説得力のある方向性（Compelling direction）：チームメンバーに意味と目的を与え、かつ達成可能な目標が明確に定義されている。
- 実行可能な構造（Enabling structure：チームがどのように機能するか、またそれを取り巻く構造。テーマの構造および文化は支持的か。チームワークと生産性に寄与しているか？
- 支援の環境（Supportive context）：チームメンバーは、報酬や情報、能力開発の機会を与えられることで、自分の役割や努力が支援されていると感じる必要があります。
- 専門家によるコーチング（Expert coaching）：チームメンバーは、学習や指導の機会を得ることで、自分のスキルや人間関係をより良くし、進歩させ続ける必要があります。これには、社内コーチング（上司、ベテランなど）と社外コーチング（トレーニングセミナー、チームビルディングワークショップ、第三者によるファシリテーターなど）の両方が含まれます。
特徴
「ハックマンモデル」は、他のモデルにも影響を与えた古典的なチームビルディングのモデルです（後述します）。このモデルは、そもそも何がチームを作るのかに焦点を当てない傾向がありますが（ここでは「真のチームであること」はあまり定義されておらず、ほとんど仮定として扱われています）、このモデルがうまくいっているのは、チームメンバーができる限り最高のパフォーマンスをするために、何を提供すべきかに注意を向けている点です。
具体的には、サポートとコーチング（メンターとトレーニング）は、チームの有効性の2つの側面であり、多くのチームでまだ見落とされているという点を指摘しています。
6. Salas、Dickinson、Converse、Tannenbaumモデル
1992年に発表されたこのモデルは、ハックマンモデルをベースにしたもので、支援的文脈という概念とその本当の意味についてより深く考察しています。このモデルでは、高パフォーマンスのチームにつながる6つの要素を挙げています。
- 組織的なコンテキスト：これには、外部と内部のサポート、教育、報酬が含まれます。また、役割を遂行する際に、チームの全般的なバックアップを得ることでもある。
- チームデザイン：チームがどのように目標を決定し、その構造を定義しているか。
- チームシナジー：チームメンバーがどのように協力し、目標を達成するための熱意を共有しているか。
- プロセスの有効性：プロセスの有効性：チームがタスクを達成するために使用する戦略、およびこれらの方法と戦略を評価するチームの能力。
- 物質的資源：チームメンバーがタスクを完了するために必要な資金や物資など。
- グループの有効性：グループの有効性：チームメンバーが、人間関係や相互依存関係を通じて互いに与え合うサポート。
特徴
Hackmanモデルをさらに深化させたSalas、Dickinson、Converse、Tannebaumモデルは、チームとチームメンバーが成功するために何が必要かを徹底的に考察しています。このように、この特殊な「チーム有効性モデル」は、すでに開発されたチームで、チームの機能を向上させる具体的な方法を探している場合に適しているかもしれません。
7. T7 モデル
概要
1995年にマイケル・ロンバード氏とロバート・アイヒンガー氏によって考案された「T7モデル」は、チームのパフォーマンスに貢献する7つの要素を提示しており、そのすべてが「T」で始まるため、このように呼ばれています。
このうち5つの要因は「内的」であり、チーム自身が最適化し、コントロールできる範囲内で発生することを意味します。残りの2つの要因は「外的」であり、チーム自体の力学によって直接または完全に制御されないものです。
内部要因
- 推力（Thrust）：チームの共通の目的、つまり何を目指しているのか、何を成し遂げたいのか。
- 信頼（Trust）：チームメンバーが互いに信頼し、依存し、支え合う能力。
- 才能（Talent）：チームとメンバーの能力、スキル。
- チーム力（Teaming skills）：チームワーク力：チームメンバーがどのように協力し合うか。
- タスクスキル（Task skills）：チームがどのように仕事を進め、タスクを達成することができるのか。
外部要因
- チームリーダーの適合性（Team-leader fit）：チームリーダーがどれだけチームを管理し、ニーズに合っているか。
- 組織からの支援（Team support from the organization）：チームが所属する大きな組織が、どの程度、チームの成長を促進する支援やリソースを提供しているか。
特徴
「T7チームモデル」は、その頭文字による取っ付きやすさだけでなく、実際には、チームを構成するさまざまな要素と、それらがどのように組み合わされているかを知るためのユニークな洞察を提供してくれるものです。また、各要素をさらに細かく分類することで、チームのパフォーマンスをより詳細に分析することができます（例えば、「才能」には、人材の採用・獲得と、その人材を効果的に配置することの両方が含まれます）。
このモデルでもう一つ重要なのは、チームがコントロールできないことを考慮に入れているという点です。一般的にチームビルディングは、チームが何を達成し、何を創造できるかに焦点を当てるものですが、実は、チームはある時点で、自分たちの能力に影響を与える外的要因に直面することになるのです。このような外的要因を認識し、それに対処する方法を学ぶことも、効果的なチームを構成する要素です。
8. ロビンス＆ジャッジ モデル
概要
「ロビンス＆ジャッジ モデル」は、高パフォーマンスのチームの4つの分野に焦点を当てています。いわばこのモデルは、チームがうまく機能し、目標を達成するために何を持つべきかを論じているのです。
以下がこのモデルが扱う4つの分野です。
- 背景（Context）：これは適切なリソース、効果的なリーダーシップ構造、信頼に基づく環境、パフォーマンスを評価し報いる方法があることを意味します。 これらは、チームの土台となる背景構造です。
- 構成（Composition）：チームメンバーの構成。スキル、個性、経験などの面でバランスのとれた多様なチームであること、また、タスクに対して適切な量のチームメンバーがいること、また、役割が適切に定義され、割り当てられていることも意味します。
- ワークデザイン（Work Design）：これは仕事のワークフローとタスクのアイデンティティに関連するものです。ワーカーは自分のタスクに自由と権限を持つことができるか？スキルの多様性や能力開発の機会は十分にあるか？チームメンバーはモチベーションを感じているか？タスクの配分は比例しているか、チームのワークフローに滞りはないか？などが該当します。
- チームプロセス（Team Process）：この項目は、チームがどのように機能しているかを示すもので、共有目標や共通の目的を生み出すことなどが含まれます。また、チームが対立をうまく処理できているか、チームメンバー全員がチームの成長と発展に対して個人的な責任を負っているかどうかにも関係します。
特徴
「ロビンス＆ジャッジ モデル」は、その4つの要素において、有望な理想像を示しています。このモデルは、必ずしもチームが従うべきステップバイステップのプロセスを提供するものではありませんが、チームが目指すべき青写真を提供してくれる点で有用です。また、4つの要素には、ワークフローやチームがより効果的に協働するためのプロセスなど、当たり前と思われがちなチームの重要な側面が含まれています。
9. カッツェンバック＆スミス モデル
概要
1993年に発表されたこのモデルは、同名の二人の研究者が職場の問題を経験したチームに関する研究に基づいたものです。このモデルはまず、チームワークのさまざまなレベルと、それによって生み出されるさまざまなチームを定義しています。そして、最高レベルのチームが達成できること、そして他のチームがこのレベルに到達するために取り組むべきことを説明しています。
チームワークの5つのレベル
- ワーキンググループ
- 擬似チーム
- ポテンシャルチーム
- 真のチーム
- ハイパフォーマンスチーム（すべてのチームが目指すもの）
「ハイパフォーマンスチーム」が実現できること
- パフォーマンスの結果：パフォーマンスの高いチームは、明らかに目標の達成やタスクの完了に優れている。
- 共同作業による成果物：単にタスクをこなすだけでなく、ハイパフォーマンスチームは、新しいアイデアやプロセス、問題に対する革新的な解決策を生み出すために協力することができる。
- 個人の成長：集団的な利益だけでなく、ハイパフォーマンスチームは、個々のチームメンバーに、自分のスキルを伸ばし、個人的な目標を達成しているという感覚を与えることができる。
「真のチーム」の3つの基本
- アカウンタビリティ（すでに起きた（＝過去）決定や行為の結果に対する責任、またそれを説明する責任）
- コミットメント
- スキル
チームが最適なパフォーマンスを発揮するための6つの要素
- 少人数であること：チームメンバー同士は交流が必要である。
- 相補的なスキルがある：異なるスキルが混在していることが望ましい。
- 意義のある目的を持っている：強いチームには強い「ビジョン」がある。
- 具体的な目標を掲げている：SMART（具体的、測定可能、達成可能、現実的、時間的制約のある）な目標が必要である。
- 明確な仕事の進め方をしている：目標達成のために何をすべきか、何をすべきか、全員が理解している。
- 相互にアカウンタビリティが果たされている：お互いに信頼し、責任を持ち合える。
特徴
チームの有効性に関するこの「カッツェンバック&スミス モデル」は、ハイパフォーマンスチームのメリットを示すものであり、単にそうなるための方法を示すものではありません。その意味で、個人の成長を主な成果の1つとして含めることは、チームはそれぞれのニーズを持つ個人で構成されているが、最高のチームは個々のメンバーと集団としてのチームの両方をより大きな成長へと導くものであるという点を強調していると言えます。あまりうまくいっていないチームが、よりチームスピリットに満ちた考え方をできるようにするのに向いているかもしれません。
10. レンシオーニ モデル
概要
「レンシオーニ モデル」は他のモデルとは異なり、チームが何をすべきでないか、どうあるべきでないかを見ている点で、ユニークです。このように、どのように行動してはいけないか、生産的なチームとなるにはどのような実践が機能不全となりうるかについて、否定的なモデルを設定しています。このような機能不全を知ることは、チームが機能不全を回避し、やってはいけないことを学ぶのに役立ちます。
以下が回避すべき5つの機能不全です。
- 信頼の不在：チームメンバーがお互いを本当に信頼していなければ、効果的に働くことはできません。
- 対立を恐れる：チームでは問題に対処するために、管理された対立が必要です。対立を避けると、問題が未解決のまま、感情も溜まったままになり、より大きな問題を引き起こす可能性があります。
- コミットメントの欠如：チームのメンバーは、チームの目標や目的にコミットする必要があります。そうでなければ、一生懸命働き、成功しようという意欲がなくなります。
- 説明責任（アカウンタビリティ）の回避：説明責任の欠如は、チームメンバーが必然的に持つべき信頼と依存を損ないます。また、チームとその成果に対する責任感のなさも露呈してしまいます。
- 結果への無関心：チームは、自分たちがどのように行動しているかを評価し、パフォーマンスを振り返る必要があります。仕事の結果に注意を払わないと、それが良いものであれ悪いものであれ、チームは停滞し、同じ失敗を繰り返すことになります。
特徴
このように、「レンシオーニモデル」はチーム有効性モデルにおいて「やってはいけないこと」というアプローチを提供しています。この視点は、一般的に良好な状態にありながら、チームビルディングにおいて見逃している可能性のある盲点を自覚したいと思うようなチームにとって有用でしょう。また、対立が必要なものとして描かれていることも注目すべき点であり、これはチームが間違えがちな点でもあります（しかし、後述するように、対立の必要性は、チーム有効性に関する多くの新しい理論の基礎となっています）。
11. グーグルモデル
概要
「グーグル モデル」は、同社が2015年に行ったre:Work調査の結果に基づいており、200人の社員にインタビューすることで、効果的なチームとは何かを追求したものです。その結果、チームメンバーにとって最も重要なのは、他のチームメンバーとの相互作用において「心理的安全性を感じること」であることが判明しました。その他のダイナミクスも同様に、相互作用の重要性と仕事に対する主観的な心理的感情が反映されていました。
以下が、このモデルが示す5つのダイナミクスです。
- 心理的安全性：チームメンバーが恐れや不安から解放され、アイデアや感情を自由に発言できること。
- 信頼性：チームメンバーがお互いに信頼できると感じていること。
- 構造と明確さ：チームや組織には、支援体制と明確な目標があること。
- 仕事の意味：チームメンバーは自分の仕事に意味を見出し、その意味がチームの目標に合致していると信じ、チームと共に成長し続けようとする意欲があること。
- 仕事の影響力：自分のしていることが効果的であると感じており、チームメンバーや外界との交流の中で、その効果を実感することができること。
特徴
「グーグル モデル」は、ほとんど他のモデルで上がったアイデアを再利用したものですが、その中で特に「心理的安全性」が目立っています。これはチームビルディングや人事の世界で大きな波紋を呼んでおり、チームの創造性やモチベーションを高める方法を考える上で欠かせない概念となっています。
しかし、このモデルの限界は、個人の主観的な意見に基づいている点にあります。幸せなチーム作りのためには、個々のメンバーの感情や心理を理解することは重要かもしれませんが、その個人間の相互作用を理解することもまた重要であり、このモデルでは少し曖昧な部分があると言わざるを得ないでしょう。
まとめ
チーム有効性モデルは、チームのダイナミクスを理解し、強化するための構造化されたアプローチを提供します。これらのモデルは、チーム内の強みと弱みを特定し、改善戦略の開発を導きます。
これらのモデルには、GRPIモデル、LafastoとLarsonのモデル、Tuckmanのモデル、Drexler-Sibbetのモデル、Hackmanのモデル、Salas、Dickinson、Converse、Tannenbaumのモデル、T7モデル、RobbinsとJudgeのモデル、KatzenbachとSmithのモデル、Lencioniのモデル、そしてGoogleのモデルが含まれます。
それぞれのモデルは、信頼、才能、リーダーシップ、組織的なサポートなど、チーム効果性の異なる側面に焦点を当てています。これらのモデルは、明確な目標を設定し、役割と責任を定義し、効果的なコミュニケーションを確立し、信頼とアカウンタビリティを育て、チームに適切なサポートとリソースが提供されていることを確保することで、成功するチームを作り上げ、維持するためのロードマップとして機能します。
これらのモデルを理解し、適用することで、組織はチームの協働を強化し、パフォーマンスを向上させ、最終的には目標をより効率的に達成することができます。これらのモデルは、一概にすべてに適用できる解決策ではなく、チームの特定のニーズやダイナミクスに応じて適応し、適用することができるツールであることを覚えておくことが重要です。
